/Поглед.инфо/ В Русия те имат доходоносен бизнес и следователно, просто си затварят очите пред политиката на хегемона Путин: това са бившият канцлер Герхард Шрьодер, Йозеф Кезер (Siemens), Олаф Кох (Metro), Николаус Кнауф (Knauf), Катарина Клаас-Мюлхойзер (Claas)... Сега към клуба на разбиращите политиката на Путин се присъедини и 67-годишния Томас Брух, собственик на "Глобус" – хипермаркети с оборот от 7,1 милиарда евро и десетки хиляди сътрудници в Русия.
„Мисля, че за Запада щеше да бъде целесъобразно конструктивно да подпомогне процесите след разпадането на Съветския съюз. Вместо това той разшири НАТО – в разрез с обещанията, дадени от Кол и Геншер. По мое мнение, Западът е съучастник в конфликтите в Крим и Източна Украйна. Ето защо смятам, че нашата политика спрямо Русия трябва да се освободи от Съединените щати, които преследват собствените си интереси; трябва да намерим своя собствен път, който да води не до разделение, а до обединение... Бащите на нашата конституция положиха в основата на нашето общество социалната пазарна икономика, а не свободната пазарна икономика. В действителност, това което виждаме днес, не се различава от американския капитализъм... Според мен, време е да се върнем към основата на конституцията ни...” казва Томас Брух в интервю за вестник Die Welt.
(рус.ез.)
«Запад является соучастником конфликта вокруг Крыма»
В России они занимаются прибыльным бизнесом и поэтому просто закрывают глаза на политику гегемона Путина: бывший канцлер Герхард Шредер, Йозеф Кэзер (Siemens), Олаф Кох (Metro), Николаус Кнауф (Knauf), Катарина Клаас-Мюльхойзер (Claas)… Теперь к членам клуба понимающих Путина присоединился и 67-летний владелец гипермаркетов «Глобус» Томас Брух (Thomas Bruch) с оборотом в 7,1 миллиардов евро и десятью тысячами сотрудников в России.
Die Welt: Господин Брух, Ваша фирма очень активно работает в России. Как отражаются санкции на «Глобусе»?
Томас Брух: У нас там около десяти тысяч сотрудников и двенадцать гипермаркетов. Финансовые санкции привели к тому, что нам пришлось переориентироваться. Наши прежние банки более не имели права финансировать наши новые проекты. Сегодня у нас очень хорошие контакты с российскими банками, так что мы смогли даже ускорить развитие новых проектов. Россия объявила о прекращении импорта свежих товаров. Для нас это не было проблемой, так как мы уже раньше сделали ставку на продукты российского происхождения. В результате нет никакого дефицита, и что касается свежих продуктов, то пути доставки стали даже короче.
— Что Вы скажете о разногласиях между Россией и Западом?
— Из многочисленных разговоров в России я знаю, что там люди на развитие последних лет смотрят иначе, чем у нас. Им пришлось совершить переход от плановой экономики к рыночной со многими эксцессами — как раз в период после развала Советского Союза. Стране пришлось искать путь от коммунизма к новым, демократическим структурам, что было весьма сложно в стране, в которой - в том числе и в результате немецкого влияния - в течение 70-ти лет не было никакой демократии. И этой стране пришлось совершить переход от Советского Союза к национальному государству. В результате свыше двадцати миллионов русских в один момент оказались по ту сторону российских границ.
Думаю, было бы более уместно, если бы Запад в конструктивном плане сопровождал бы все эти значительные переломы, понимая, как много требовалось тогда от людей и от ответственных лиц в политике. Вместо этого расширили НАТО — вопреки обещаниям, данным Колем и Геншером. На мой взгляд, Запад также является соучастником конфликта вокруг Крыма и Восточной Украины. Поэтому я считаю, что мы в нашей политике по отношению к России должны освободиться от США, преследующих здесь многочисленные собственные интересы и найти свой собственный путь, который бы вел не к разделению, а к объединению.
— Сменим тему. Глава SAP Билл МакДеромтт (Bill McDermott) заработал в прошлом году 13,8 миллионов евро, Маттиас Мюллер (Matthias Müller) из VW получил 9,6 миллионов евро, что в 170 раз больше, чем получает средний сотрудник VW. Стоят ли они таких денег?
— Что касается предприятий DAX, таких как SAP и VW, то выплаты в их правлениях достигают таких размеров, которые мы как семейные предприятия просто не можем себе представить. Безусловно, такие высокие оклады являются следствием опасений потерять важных менеджеров. Однако я не хотел бы оценивать, стоит ли какой-либо сотрудник таких денег.
— Однако, положа руку на сердце, признайтесь, что и Вам приходится сильно тратиться, чтобы пригласить в Санкт-Вендель ведущих специалистов.
— Как семейные предприятия мы действуем в абсолютно иных финансовых рамках, чем концерны DAX. Это отражается и на размере окладов, которых можно достичь в «Глобусе» на руководящих должностях.
— В конце концов оклады членов правления уже несколько лет растут медленнее, чем номинальные заработные платы. С 2010 года акционеры голосуют на общих собраниях по поводу системы оплаты, однако, их мнение в правовом отношении не является обязательным. Что Вы скажете по этому поводу?
— Система оплаты в акционерных обществах, как правило, выглядит так, что члены правления в случае экономического успеха получают высокие бонусы. За этим стоит образ человека, с которым мы не согласны, а именно: правление проявляет активность именно в том случае, если оно в значительной степени участвует в получении доли от дохода. Руководящие кадры, которые мы хотели бы иметь, работают очень активно и без бонусов. И они не забывают, что несут ответственность за долгосрочное развитие предприятия и за людей, которые работают на нем.
— Мы с Вами согласны в том, что политики не касается, сколько частное предприятие платит своим менеджерам? Свобода заключения договора закреплена в конституции. К тому же в VW государство и профсоюзы согласились с частично абсурдно высокими окладами и безумными условиями выхода на пенсию. Насколько заслуживает доверия СДПГ, которая хочет покрывать оклады членов правления?
— Отцы нашей конституции сделали основой нашего общества не свободную рыночную экономику, а социальную рыночную экономику. Однако в реальности то, что мы видим сегодня, часто почти не отличается от американского капитализма. На многих предприятиях доход уже более не является средством достижения цели, а стал самоцелью. Менеджеры, которые повышают краткосрочную выгоду, получают часто, как Вы говорите, абсурдно высокие оклады. На мой взгляд, пора вернуться на почву конституции. Перед политикой здесь стоит созидательная задача.
— Правления концернов зарабатывают в среднем в 57 раз больше, чем их сотрудники. Как отучить этих менеджеров от алчности?
— Необходимо переосмысление на всех уровнях. На мой взгляд, здесь мы находимся только в самом начале пути.
— Размеры окладов менеджеров в обществе всегда бурно обсуждаются, в то время как практически не обсуждается ситуация с другими высокооплачиваемыми лицами. Можно ли действительно допустить, что такой футболист как Неймар зарабатывает в год 30 миллионов евро?
— Нет, на мой взгляд, это недопустимо.
— От чего, на Ваш взгляд, зависит, считают ли люди свою зарплату справедливой?
— Если на предприятии существует прозрачность того, какой доход был получен, то как правило люди вполне могут оценить, получают ли они справедливую долю от общего дохода. Кроме того, этим людям нужен соответствующий доход: это часть рамочных условий, в которых они используют свои способности и могут развиваться дальше. К ним кстати относится также и то, что называют уважением: лишь тогда, когда людей на их работе уважают, они надолго связывают себя с задачами предприятия.
— Хотя безусловный основной доход и упростил бы бюрократию, и выровнял бы стартовые возможности, но одновременно он бы отменил и принцип производительности и поощрял бы лень. Сегодня многим уже достаточно того, что они получают от биржи труда или от социальных служб.
— Я считаю, что у политики до сих пор нет серьезных ответов на социальные вопросы будущего. Изменения в мире труда, которые видны сегодня — дигитализация — опрокинут наши социальные системы. Безусловный основной доход, на мой взгляд, является подходящим ответом. Я знаю, что существует много предубеждений против безусловного основного дохода, некоторые из них Вы упомянули. Вашим читателям я могу лишь порекомендовать серьезно заняться этой темой, также и темой рефинансирования. Это даст знания, которые нам помогут найти путь в будущее, который был бы продолжительным и справедливым по отношению к людям.
— Сколько Вы зарабатываете?
— Мы в «Глобусе» рассматриваем наш доход как семена для будущего: он является основой для наших инвестиций, для развития, направленного в будущее, во всех областях. Для моих личных средств на существование я всегда беру из фирмы только столько, сколько считаю справедливым. Свою задачу я всегда видел в том, чтобы работать для предприятия, а не вытягивать из фирмы средства, которых потом не хватит на создание будущего.
— Девять тысяч Ваших сотрудников являются акционерами в Вашей фирме. Как работает эта модель?
— Сотрудники являются акционерами предприятия, на котором они работают. Или также в холдинге «Глобус». У нас есть капитал сотрудников в 60 миллионов евро — при девяти тысячах сотрудников это значительная сумма. Особенно если учесть, что при этом речь идет в подавляющем большинстве о продавщицах и кассиршах.
— По какой квоте этот доход распространяется на Ваших сотрудников?
— Распределение ориентируется на установленную учетную ставку, которая зависит от процентной ставки рынка капитала. Сюда надо прибавить вариабельный бонусный процент. Он ориентируется на рендиту оборота каждого рынка. Кроме того, каждый сотрудник получает так называемый бонус начального капитала, то есть фирма прибавляет денежную сумму в соответствии с полученной долей.
Мы в «Глобусе» рассматриваем нашу прибыль как семена для будущего
— Доли головного общества «Глобус» принадлежат почти на 45% фондам - 25% фонду семьи Брух и еще одному семейному фонду и 20% общественно полезному фонду «Глобус». Остаток долей — у Вас. Почему Вы выбрали эту модель?
— У нашей структуры фондов есть преимущество: она дает нам высокую степень стабильности на уровне акционеров. Через эти фонды «Глобус» в значительной мере принадлежит самому себе. Право голоса в «Глобус»-холдинге не передается по наследству, оно каждый раз переходит к тому, кто может предъявить необходимые способности. Таким образом мы нашли путь, который моим сыновьям и последующим поколениям оставляет открытой возможность активно работать на фирме. Однако это не обязывает. Наша модель общественного права делает ставку на собственность ответственности вместо прямой собственности. С 2005 года мы живем с этой структурой, в которой принимают участие также и мои дети.
— Вы принадлежите к числу самых богатых немцев. Что означает для Вас быть богатым?
— Мое понимание собственности — иное, чем у Goldman Sachs & Co. В списке, о котором Вы говорите, собраны вещи, которые не связаны друг с другом. Для меня предприятие является в первую очередь задачей жизни, не больше и не меньше. С этой задачей у меня — большие возможности развития. При этом наш девиз гласит: жить с чувством ответственности, для человека, природы и предприятия. Моя задача расчитана на какое-то время, в какой-то момент ее продолжат другие. Ответственная собственность есть нечто иное, чем личное богатство.
— Что значат для Вас деньги?
— Мы пытаемся с нашими средствами делать нечто целесообразное на предприятии и за его пределами. На предприятии речь идет об инвестициях в будущее и долгосрочные процессы развития. На уровне акционеров мы затрачиваем значительные средства на общественно полезные цели. Так, например, фонд «Глобус» поставил перед собой задачу помочь тем молодым людям, у которых есть проблемы с поиском правильного пути в жизни, открыть им глаза на их способности и знания и подтолкнуть их к тому, чтобы они с уверенностью в своих силах строили свое будущее. Кроме того, этим мы занимаемся также в области медицины и образования в странах, которые нуждаются в нашей поддержке. Наш доход дает нам такие возможности.
— Это было Ваше желание, чтобы Ваши три сына работали в семейной фирме?
— Я знаю, что есть отцы, которые оказывают сильное давление на своих детей, чтобы они работали на предприятии. Я этого не делал. Мои дети являются самостоятельными людьми, которые ищут в жизни такой путь, который им подходит.
— Как это было у Вас?
— После окончания школы я прошел несколько ступеней в торговле. В начале 1978 года пришел в «Глобус», сначала как ассистент моего отца. Здесь я получал различные особые задания до тех пор, пока мой отец не заболел и не мог больше работать. Тяжелая ситуация. Мне было слегка за тридцать, и теперь дело было за мной. Здесь не было особых возможностей для размышлений. Мой путь прояснился в результате сложившейся ситуации.
— Что движет Вами?
— Делать разумное для человека, природы и предприятия.
— Вы принципиально не говорите о том, насколько высок доход. Я все же попробую: насколько высок Ваш доход?
— Он превышает то, что считается в нашей отрасли нормой. Он позволяет нам постоянно привносить что-то новое, поддерживать фирму на уровне времени и осознавать нашу общественную ответственность.
— Насколько важен доход для Вас?
— Наш доход создает пространство для развития: он дает нам средства, которые необходимы для строительства будущего. При этом он не является самоцелью, он является следствием конкурентоспособной работы с клиентами и производительностью. Наша цель находится на другом уровне. Она имеет дело с довольными покупателями и с возможностями развития человека, с человеком и для человека.
— Какие вызовы стоят перед немецкими торговцами продовольствием?
— Дигитализация уже приступила к тому, чтобы изменить нашу отрасль. Но и ожидания людей меняются: многие хотят знать больше о товаре, откуда он поступил, как он производится. Сильно вырос спрос на продукты регионального и местного происхождения. Они также интересуются тем, как работает предприятие, в котором они покупают. Это можно было наблюдать у фирмы Schlecker. Фирма прогорела прежде всего на том, что люди сказали, что там неприемлемые условия работы.
— Сейчас розничная торговля считается самым жестким рынком Германии. Как Вам удается удерживаться с 1828 года?
— У нас твердое правило: мы смотрим на нашу работу глазами покупателя. Мы близки к ожиданиям и пожеланиям наших клиентов. Потому что мы всегда делали ставку на квалифицированных, думающих и предприимчивых сотрудников.
— Вы можете привести пример?
— Один мой знакомый пришел за покупками в один из наших магазинов «Глобус». На кассе он заметил, что его упаковка сахарного песку была порвана. Кассирша решила, что он имеет право взять эту упаковку не оплачивая ее. Ей не пришлось ни у кого спрашивать разрешения, это было ее решение как предпринимателя.
— А какой предприниматель Вы?
— Я действительно могу радоваться успехам других. А если я могу к тому же внести свой вклад тем, что я поддерживаю собственную инициативу, предприимчивость и осознание шансов на сотрудничество, то это радует меня еще больше. Особенно охотно я принимаю участие в мероприятиях для молодых руководящих кадров, кроме того я провожу семинары по основам нашего предприятия.
— Что это за семинары?
— Есть основной семинар, он называется «Основная картина и ценности». Кроме того, я принимаю участие в курсах по ведению диалога.
— Как мы будем покупать через 20, 30 лет?
— Безусловно через 20 или 30 лет мы будем делать покупки иначе, чем сегодня. Дигитализация изменит мир покупателей, а также и способы оплаты будут меняться. Мы в «Глобусе» будем постоянно пробовать новое и тестировать по принципу «дорогу осилит идущий» (Гёте). А потом у нас есть «Фридель».
— А это что такое?
— Это маленький магазин на 700 квадратных метров с маленьким гастрономическим отделом. За последний год «Фридель» хорошо развивался — по пока мы все еще в стадии обучения.
— А в чем проблема?
— У нас в той части, где мы товары продаем, наблюдается более сильное развитие, чем в другой части, где мы товары производим, то есть в гастрономии.
— Пока с продажей товаров через интернет ни один торговый концерн не добился успеха. Является ли «Глобус» исключением?
— Наш интернет-магазин на строительном рынке успешен, в Чехии мы как раз тестирует рассылку вин через интернет. До марта 2017 года мы тестировали предложение «Drive», когда покупатели по интернету заказывают, а потом забирают свои покупки в магазине.
— Почему «Drive» не работает?
— Во Франции «Drive» значительно более успешен, чем в Германии. Трудно распознать причины — мне кажется, что мы все делаем не хуже, чем французы. Это может зависеть от того, что у покупателя в Германии гораздо больше возможностей для покупок, в том числе и вблизи, чем во Франции.
— Хотите ли Вы распространить Вашу фирму также и на другие страны?
— Нет. Мы и в Чехии, и в России лишь в самом начале пути.
— Вам сейчас 67 лет. Как долго Вы, собственно говоря, еще собираетесь работать?
— Моя задача на работе — это моя жизненная задача, она для меня — радость. Конечно, меняются конкретные темы, над которыми я работаю, так что в Германии я больше не езжу в оперативные командировки. Оперативно я принимаю участие в управлении бизнесом теперь лишь в Чехии и в России. Помимо этого, я делаю базовую работу. И как раз ею я хотел бы еще какое-то время заниматься.
— Что Вы делает в свободное время?
— Когда я прихожу домой. и на улице еще светло, то я часто иду вместе с женой выгуливать наших двух собак. В выходные я езжу на горном велосипеде, раньше я даже пару раз принимал участие в любительских гонках. Свежий воздух очень важен. А у мой жены есть небольшое коневодческое предприятие, куда я ее охотно сопровождаю.
— Как Вы проводите отпуск?
— Ничего не делать несколько дней подряд — это не для меня. В отпуске я читаю часто по два, три, четыре часа в день. И я катаюсь на горном велосипеде интенсивнее, чем обычно. У нас есть друзья в Лаго-Маджоре, мы всегда ездим туда, это прекрасная местность для катания на горном велосипеде.
— Какую книгу Вы читали в последний раз?
— Чаще всего я читаю сразу несколько книг. В последний раз это были две книги Шолль-Латура (Peter Scholl-Latour) о событиях на Ближнем Востоке и в России. Он описывает свои встречи с людьми на местах — это помогает лучше понять актуальное развитие событий.
— Как Вы работаете?
— Я много езжу, каждые два месяца в Россию и в Чехию. И здесь я тоже часто в поездках, по делам фирмы или рекламы. Моя работа состоит большей частью из разговоров с людьми, которые работают в «Глобусе».
— Появляетесь ли Вы без предупреждения с контрольными визитами на Ваших рынках?
— После одного семинара, в уютном кругу молодые коллеги сказали мне: «Пожалуйста, не предупреждайте больше, когда Вы придете. Вы не представляете, что тогда происходит!» За этим стоит мысль, что мы работаем не для руководства фирмы, а для покупателя — и эта мысль ценна. Сейчас я нашел такой путь: я звоню незадолго перед выездом.